por Gleb Tsipursky (lectura de 6 min)
Probablemente escuchó el consejo comercial de “no planificar es planear fracasar”. Esa frase es un mito engañoso en el mejor de los casos y activamente peligroso en el peor. Hacer planes es importante, pero nuestra reacción instintiva es planificar los mejores resultados, ignorando la alta probabilidad de que las cosas salgan mal.
Una frase mucho mejor es “no planificar los problemas es planear fallar”.
Para abordar la muy alta probabilidad de que surjan problemas, debe planificar las contingencias.
¿Cuándo fue la última vez que vio un importante proyecto planificado sufrir un exceso de costos? Probablemente fue el último proyecto en el que trabajó. No es frecuente que un proyecto entre en el presupuesto, sin importar cuán claro sea el plan.
Por ejemplo, un estudio de 2002 de grandes proyectos de construcción encontró que el 86% superó el presupuesto. A su vez, un estudio de 2014 sobre proyectos de TI realizado por el Grupo Standish encontró que solo el 16.2% logró cumplir con el gasto original planeado de recursos. Del 83.8% de los proyectos que no lo hicieron, el proyecto de TI promedio sufrió un sobrecosto del 189%.
Tales sobrecostos pueden dañar seriamente su resultado final. Además, los excesos de costos a menudo se descontrolan, lo que resulta en desastres aún mayores. Supongamos que es una empresa de TI que extrae el dinero extra de su presupuesto de ciberseguridad. Como resultado, te dejaste abierto a los piratas informáticos que roban con éxito los datos de los clientes, lo que resulta en malas relaciones públicas y pérdida de la confianza del cliente
La falacia de planificación
¿Qué explica los sobrecostos? Se derivan en gran medida de la falacia de planificación, nuestra creencia intuitiva de que todo irá de acuerdo con el plan, ya sea en proyectos de TI o en otras áreas de negocios y de la vida. La falacia de la planificación es uno de los muchos errores de juicio peligrosos, lo que los estudiosos de la neurociencia cognitiva y la economía del comportamiento llaman sesgos cognitivos, que hacemos debido a cómo están conectados nuestros cerebros.
Cuatro técnicas basadas en la investigación para evitar la falacia de planificación
1. Anticípese a los problemas que puedan surgir y abordelos con anticipación a través de una perspectiva retrospectiva en la que se imagina a sí mismo en el futuro mirando hacia atrás a los posibles desafíos en el presente. Esta técnica implica reconocer que no puede anticipar todos los problemas y construir un búfer de al menos el 40% del presupuesto del proyecto en fondos adicionales. Si las cosas van mejor de lo anticipado, siempre puede usar el dinero para un propósito diferente más adelante.
2. Divida cada proyecto en partes componentes. Una empresa de TI luchó con un patrón de asumir proyectos que terminaron perdiendo dinero para la empresa. Al evaluar las partes componentes específicas de los proyectos que tuvieron costos excesivos, descubrimos que la mayor fuga de dinero no anticipada provino de permitir que el cliente hiciera demasiados cambios en las etapas finales del proyecto. Como resultado, la empresa de TI cambió su proceso para minimizar cualquier cambio al final del proyecto.
3. Use su experiencia pasada con proyectos similares para informar sus estimaciones para proyectos futuros. Un fabricante de equipos pesados tuvo una lucha sistémica con la subestimación de los costos del proyecto. En un ejemplo, un proyecto que se estima que costó $ 2 millones terminó costando $ 3 millones. Haga obligatorio que los gerentes de proyecto utilicen los costos de proyectos anteriores para informar proyecciones futuras. Hacerlo dio como resultado estimaciones de costos del proyecto mucho más precisas.
4. Para proyectos con los que tiene poca experiencia pasada, use una perspectiva externa de una fuente confiable y objetiva. Un servicio financiero había superado su edificio actual y el CEO pensó que era hora de mudar su sede. Ella se conectó con un par de otros CEO que recientemente se mudaron. Aprender de sus experiencias la ayudó a anticipar problemas en los que no había pensado, que van desde gastos de marketing adicionales hasta imprimir nuevas garantías con la dirección actualizada y pérdida de productividad de los empleados debido a cambios en los horarios como resultado de un viaje diferente.
No planificar los problemas es planear fallar
Si elimina un mensaje de este artículo, recuerde que la clave para abordar los sobrecostos es recordar que no planificar los problemas es fallar. Use esta frase como guía para evitar sobrecostos y evitar caer en el peligroso error de juicio de la falacia de planificación.
El Dr. Gleb Tsipursky tiene más de 20 años de experiencia capacitando a los líderes para evitar desastres comerciales como CEO de la firma boutique de consultoría y capacitación de Expertos en Evitación de Desastres. Tsipursky fue autor de The Truth Seeker’s Handbook: A Science-Based Guide, and his Never Go With Your Gut: How Líderes pioneros toman las mejores decisiones y evitan desastres comerciales en noviembre de 2019. Presentado en más de 750 artículos y entrevistas que incluyen Fast Company, CBS News, Time, Scientific American, Psychology Today, Business Insider e Inc., Tsipursky tiene una sólida experiencia en investigación y enseñanza en economía del comportamiento y neurociencia con más de 15 años en el mundo académico, incluidos 7 años como profesor en la Universidad Estatal de Ohio. Conéctese con él a través de LinkedIn,
