Puede parecer una contradicción, pero la mejor manera de que las organizaciones empiecen a desarrollar una cultura de autonomía es establecer límites. Por límites no me refiero a vallas restrictivas de alambre de espino que digan a la gente dónde puede y dónde no puede ir; me refiero a directrices flexibles, de banda elástica, capaces de expandirse para permitir que la gente asuma más responsabilidad y autonomía en relación con su nivel de habilidad.
Algunos líderes creen que dar autonomía a las personas significa permitirles la libertad de hacer lo que quieran. Pero eso no es cierto. Al igual que las orillas de un río permiten que éste fluya, los límites efectivos ayudan a canalizar la energía de las personas en la dirección correcta. Dar libertad a las personas dentro de los límites les permite crecer, desarrollarse y alcanzar sus objetivos de una manera que tiene sentido.
Un gran ejemplo de establecimiento de límites es la elaboración de presupuestos. A las personas que carecen de las habilidades necesarias para establecer presupuestos se les da un límite -un límite de gasto- antes de darles más responsabilidades. También se les da la formación y el desarrollo de habilidades necesarias para que puedan manejar una mayor autonomía.
Una vez más, aunque pueda parecer ilógico, las organizaciones deben tener una estructura fundamental antes de poder crear una verdadera cultura autónoma. Esta estructura incluye un propósito común, valores y objetivos, funciones individuales de trabajo, incentivos específicos y otros motivadores, junto con modelos de comportamiento adecuado y medidas de éxito. Los elementos básicos de la estructura también pueden incluir normas, políticas y procedimientos de la empresa, por supuesto, pero con la previsión de permitir a las personas utilizar su cerebro para hacer excepciones cuando una política no tiene sentido.
Los miembros del equipo pueden pensar que la autonomía significa que van a tomar inmediatamente todas las decisiones, y pueden sentirse decepcionados cuando sepan que su jefe seguirá tomando decisiones estratégicas. Pero a medida que las personas aprenden de su jefe lo que implica la toma de decisiones y se sienten más cómodas asumiendo los riesgos inherentes, su jefe les hará participar en las decisiones operativas. A través de la formación periódica, las personas se hacen gradualmente responsables de sus decisiones y de las posibles consecuencias, y los directivos reducen su participación en la toma de decisiones. Estas directrices permiten a los directivos y a su personal actuar libremente dentro de sus funciones recién definidas.
Una verdadera cultura de empoderamiento implica establecer límites, proporcionar estructura y formación, y luego quitarse de en medio y confiar en que su gente sea magnífica.
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